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靠卖一杯咖啡,做到1.7万亿市值,到底有何秘诀?

来源:华讯财经 编辑:华讯编辑 时间:2018年06月08日 13:54:31

只有强大的研发才能支撑这个品牌做大做强,其实食品里边科技含量还是蛮高的,只不过咱们消费者不把它作为一个高科技产品来对待。

独家对话:

雀巢大中华区副总裁 董玉国先生;

知名财经作家 汪若菡女士

最近有一篇帖子特别火,标题就够吓人,《老板的辛酸:开厂10年,缴税170万,利息90万,房租180万,工资2800万,创收一堆废铁和一屁股债…》

光看标题,再结合当前创业寒冬、楼市暴涨的现实,确实让不少中小企业老板,特别是从事实业的小老板们感到焦虑。

但问题是,焦虑归焦虑,日子还是要照常过,这些文章卖了一圈焦虑,赚了一波流量,留下小老板们面面相觑,却没有人告诉他们:

自己的产品,如何在激烈的市场竞争中脱颖而出,卖得更快更好?

没资源、没人脉、没客源,个人如何自主创业?中小老板如何把企业做大做强?

如何构建一个产品创新模式,实现从无到有的跨越?

......

一系列的问题,都需要经验丰富、见识一流的商业人士来回答。

为此,独家专访了雀巢大中华区副总裁董玉国先生;知名财经作家、《创造共享价值》作者汪若菡女士,听他们分享了对上述问题的看法。

这两位都对雀巢公司非常熟悉,董玉国先生自不用说,汪若菡女士花了3年时间,对雀巢公司进行了深度采访,写成了《创造共享价值》一书。

因此,他们的回答中,包含着雀巢公司一直以来的发展秘诀,这也是我们最值得学习的财富:

雀巢创立于1866年,至今150多年,经历了两次世界大战和多次经济危机,却依然屹立不倒。

目前,雀巢市值高达2619.50亿美元(约1.7万亿元),年收入6000亿元,产品遍销世界200个国家。

它的产品,不是高科技的电脑、手机,也不是高利润的房产、石油,而是最普通的咖啡、巧克力、糖果...

有财经评论员如此评价雀巢:“雀巢1.7万亿人民币的市值,全是一杯咖啡一杯咖啡堆起来的。”

正如马云所说的:“不是实体经济不行了,是你的实体经济不行了。”

因此,他山之石,可以攻玉,了解雀巢如何成长的奥秘,我们也就能弄懂当前经济形态下,实体经济、中小企业到底应该如何发展壮大?

以下是访谈的摘选:

谈企业经营

并购,是为了丰富产品线而不是买产能。

做品牌,一定要有自己的传播爆点。

雀巢在中国有很多并购成功的案例,对于并购这一块有什么成功经验?

董玉国:雀巢做并购有一个指导思想,是为了大家有优势。我的产品线里面有哪些弱点?然后通过并购来保证自己的产品线更丰富一些,我们不是为了买产能。

汪若菡:他们一定会收购和他们理念相同,而且有很强烈亮点的公司。

譬如徐福记,当时已经创立了一个新的销售模式,在超市论堆卖,很快就占据全球,做到了中国第一,雀巢就把它收过来了,眼光非常准。

如何挑选并购对象是一回事,并购之后,两者如何产生“1+1﹥2”的效果,这就是另一回事了。

董玉国:我们有时候内部开玩笑,说做了一个合资或者并购,我们可以只派两个人。第一个人是首席财务官,掌算财务;第二就是质量保障经理,要确保这个产品的质量不但不会受影响,要进一步提升。其他的都是次要的。

企业原班人马还是维持不变?

董玉国:按说我并购了,就该找自己的人马过去重新做。但我们觉得并购某一品牌,是为了丰富自己的产品线。既然并购这个品牌,就证明这个品牌是成功的,既然成功,他必然有它的优势所在。我干嘛要改变它?

所以我们保证,除非原班人马说我要退出了,那可以尊重他。不然的话保持原班人马。

如果说雀巢在管理并购企业方面有什么所谓秘密,这就是相对比较独特的一个方面。

《创业智库》:在这个时代,小品牌想做大,挺不容易的,汪老师有没有什么好建议?

汪若菡:在现在这个时代做品牌,在传播上一定要有自己的爆点,也就是所谓的互联网基因。

你会成为人们社交谈论的话题,那必定意味着你有一个部分做得非常极致,或者说非常吸引人,但是最后的核心竞争力还是在于你这个东西还是要好吃和物有所值,否则恐怕也就是一时爆了,就这样。

谈产品创新

产品一定要本地化,口味一定本地化。

只要能赢得市场,你什么品牌形象出现,只要消费者认可就可以。

只有强大的研发才能支撑品牌做大做强。

想听一下您对奇巧巧克力的看法,毕竟这是雀巢在中国为数不多的,可以说发展得不如人意的产品。

(注:奇巧是雀巢旗下的世界知名巧克力品牌,但先后三次进入中国,销售情况都不理想。)

董玉国:首先是不甘心,奇巧一个全球知名品牌,不甘心把中国这么大的市场变成真空。之前失败,有人说太甜了,那糖度降一降;有人说包装太什么了,那再改一改。但进来之后又失败了,这可能是一个怪圈吧。

那有什么经验教训吗?

董玉国:经验教训就是产品一定要本地化,口味一定本地化。为了满足这个市场需求,不一定非得从国外进口一些品牌,在国内开发品牌也是一种办法。

所以我说采用跟国内品牌合资并购的方式,太太乐、银鹭、徐福记这样非雀巢品牌的业务,已经占到我们大中华区总量的三分之二。

只要是能够赢得市场,你什么品牌形象出现,只要消费者认可就可以,这是一个解决办法。

如果要本土化,那就需要非常大的科研投入了...

董玉国:只有强大的研发才能够支撑这个品牌做大做强,其实食品里边科技含量还是蛮高的,只不过咱们消费者不把它作为一个高科技产品来对待。

譬如我们合资的银鹭花生牛奶,所用的原料花生,我们都要在花生来源、生产过程、生长土壤、水分等方面进行深入研究,确保原料的安全性。

所以从原材料开始,就要严格把关?

董玉国:刚才我说了一个食品,首先要保证质量,必须得从原材料开始。原材料如果很烂的话,你后边怎么做都做不出好产品!

还是要靠高质量的产品,才能打出一片天地。

董玉国:是的。因为收货那天最终还是消费者说了算。你再说你产品好,消费者不认,没用!

谈中小企业的崛起

独角兽公司都是独辟蹊径的产物。

靠爆款走红,想办法延续。

雀巢作为大公司,在产品研发上有优势,那一些刚起步的中小企业,缺乏研发的资源,您有什么建议给到他们?

董玉国:只看食品行业,譬如现在国内那些食品企业“独角兽公司”,都是凭借自己的一个独辟蹊径的一个产品或者一个思路出来的。

包括跟雀巢合资的银鹭,起家产品就是花生牛奶,以西方人的脑子,打死他也想不到要把花生和牛奶放在一起。

银鹭的创办人陈氏兄弟,他们说,我们之所以想到这一点,就是我们发现中国人觉得牛奶很营养,但不太好消化,而花生对中国人来说是好产品,但喝多了容易上火,那我干脆把它合在一块。

还有,我记得当年娃哈哈营养快线,他们宣传口号是,你干嘛早上起来又得喝牛奶,还得喝果汁,我给你堆在一块喝就省事了。

他靠这种独辟蹊径,无论是思路还是产品,一下打出了一片天地,我觉得这是国内食品企业发展的一个明显特点。

比如说三只松鼠,其实它最后卖的就是坚果,但他就靠一个很好的营销模式,打出了自己的天地。

在这方面,其实我们国内的企业,中国人的企业家精神、创业精神、能力要远远高于这种传统的所谓大的跨国食品企业,中国人这方面聪明多了,这一点我还是对国内企业充满了信心。

汪若菡:中小食品公司恐怕只能靠一两款爆品,然后接下来就看怎么延续这个爆品了,以及在保证质量的前提下考虑一下营养。

公司从小到大,中间还是要经历不少艰难的。

董玉国:开始做一个企业,特别是食品企业,相对来讲不是特别难,达到一定规模也还好。但规模慢慢变大,不同的挑战就来了。

譬如到了雀巢这种地步,就需要规模化生产。我如何确保生产每批产品的质量是稳定的,这个就需要完全不同的管理理念,譬如刚才说的科研背后的支持,这就和一开始你的小公司管理方式不一样了。

汪若菡:我觉得做食品比不上做餐饮,除了菜的味道,餐饮还可以凭借服务和现场管理,还有其他方面让顾客很幸福,但食品就很难!

谈成功秘诀

保证每一个产品都是好产品,即便失败的产品也是好产品。

目光长远、稳健谨慎都是关键。

如果一定要你总结雀巢的成功秘诀,你觉得最重要的是什么?

董玉国:刚才我就在想,如果有人问我的话,雀巢成功所谓的秘诀是什么,我给他简单总结,首先是产品。

这个公司很少张扬,但它保证它的产品每一个都是好产品,即便失败的产品,也是很好的产品。

第二,我觉得这个公司思维方式很长远,知道最骗不了的就是消费者。

有人拿出一个一般的产品炒作一下,短时间卖得不错,但长远就不行了,消费者还是很聪明的,谁也不傻。

汪若菡:我觉得还是目光长远,还有稳健。

我觉得它是一个价值观特别明确的企业。第一,它非常注重安全,特别的谨慎。所有扶梯旁边都贴着“下楼小心”,扶扶手成了他们所有人的习惯,就是怕出事。

因为谨慎,所以投资也谨慎,这和目光长远几乎是挂在一起的。正因为眼光好,又谨慎,所以才没有乱花钱或者是错过机会。

而且,它是很具格调的一个公司,没有能左右雀巢的大股东,职业经理人团队就能做主,企业精神就能传承下来。

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